據報道，雙匯對史密斯菲爾德47億美元（yuán）的現金（jīn）收（shōu）購（gòu）在引起廣泛關注的同時，也再次將中國企業通過跨（kuà）境並購獲取（qǔ）技術和品（pǐn）牌，提（tí）升自身核心競爭力的優勢發展凸顯出來。
　　事實上，跨境投資和（hé）並購傳統（tǒng）上可以分為兩（liǎng）類。第一類的目的是（shì）為了更好（hǎo）地利用企業現有的技術、管理和資金（jīn）等方麵的優勢，通（tōng）過跨境投資或並購來降低運輸成（chéng）本，繞開貿易壁壘，更好地開拓海外市場。二戰（zhàn）後許多西方國家（jiā）的海外投資就屬於此類。

　　第二類跨境（jìng）投資和並購的起因在於，隨著（zhe）本國經濟的發展（zhǎn），勞動力等（děng）各項成本上升，使得一些產業的比較優勢逐漸消失；這類跨（kuà）境投資和並購將這些（xiē）產業轉移到國外，利用海外低廉的資源和（hé）勞動力來維護和延續其競爭力。一個很好的例子就是日本公司在20世紀六七十年代的一係列海外投資。

　　但國（guó）內（nèi）企業海外並購的目的與上（shàng）述兩類均有不同。進行海外並購的中國公司往往在國際（jì）市場上並不具（jù）備競爭優勢，其並購的目的就是希望以此獲取品（pǐn）牌或技術，打造和提升（shēng）自己的（de）核心競爭力。雙匯對史密（mì）斯菲爾德的收（shōu）購就反映了這種思路。當然，為這種目的進行跨境並購並不是（shì）中國獨有的，其他發展中國家也有過類似的（de）嚐試；另一方麵，西方（fāng）企業的並購雖然也有不少是為了獲取技術、品牌，但即使在那樣的收（shōu）購中，收購方一般仍比目標公司（sī）具有更強的（de）綜合競爭力和技術實力，收購的目的是為了填補技術（shù）或產品上的空（kōng）白（bái）或是擴展業務。

　　中國企業跨境並購（gòu）的特有目的帶來了特有的挑戰。在任何組織中，權威可以分為兩種，一是源於產權和職務等因素（sù）的正式權威，二是源於知識、技能和信息等因素的非正式權威。在傳統的跨境並購後，收購方同時（shí）擁有基於（yú）產權的正式權威和基（jī）於知識技能的非正式（shì）權威，兩者疊加能產生較大限度的勢能，推（tuī）動整合產生協同效應（yīng）。當然，即使在那樣（yàng）的條件下，整（zhěng）合也未必一帆風順。

　　但就（jiù）典型的中國（guó）企業跨境並購而言，中國企業作為（wéi）收（shōu）購方雖然在產權上（shàng）居（jū）主導（dǎo）地位，在知（zhī）識技能方麵卻處於劣勢，基於知識技能的非正式權威與基於產權的正式權威相分離、甚至可能相衝突，從而大大增加了整（zhěng）合的難度（dù）。

　　並購（gòu）完成後，目（mù）標公司管理層和員工的利益更（gèng）多（duō）地仍還是與其（qí）所在公司一致（zhì），往往並沒有對收（shōu）購方（fāng）的公（gōng）司整（zhěng）體產生深度認同，所以在知識技術的分享上缺乏動力（lì）。而且，在許多情況（kuàng）下，知（zhī）識技（jì）術的（de）分享意（yì）味著目標公（gōng）司非正式權威的流失，從而削弱目（mù）標公司將來與收購方在經營（yíng）自主權、資源分配、利潤留成、薪酬等方麵的談判地位，因此可能會遭到目標公司的抵觸。目（mù）標公司甚至可能會擔心（xīn）知識（shí）技術的分（fèn）享（xiǎng）導致工作崗位（wèi）的流失，而對此采取反對態度（dù）。出於這種擔憂，在中國企業的一些跨境收購中會規定某些特定的技術或知識（shí）產權（quán）不得向中方轉移，這種約（yuē）束（shù）有時來自目標公司（sī），有（yǒu）時則（zé）是當地政府為了保護就業而要求。

　　另一方麵（miàn），中國企業要達到收購的協同效應必須促成目標公司（sī）在（zài）資源、技術等（děng）方麵核（hé）心競爭（zhēng）力的分享推廣，這要靠中國企業自己從目標公司那（nà）裏去挖掘獲取，並進一步消化吸收，為此（cǐ）有時還需要克服來自目標方的阻力。所以，中國企業首先（xiān）要問的一個問題是，自己是否（fǒu）具備足夠的（de）能力和人（rén）才來做這種挖掘、獲（huò）取乃至消化吸（xī）收的工作。

　　這種挖掘和消化工作的難度還取決（jué）於所需擴散分享的核心競爭力的性質（zhì）。如果所需擴散分享的是清晰明確的資產或法律權（quán）利（如商標或專利的使用權），工作相對簡單。如果所需擴散分享的（de）是工藝、生產流程等（děng）嵌入於組織（zhī）和運營中的知（zhī）識技能，分享就需要目標公司員工的深入配合，難度較大。如果產生協同效應所需擴散或分享的是企（qǐ）業管理製度和文化，難度則較大，因為（wéi）這不但需要目標公司的員工配合，還需要與收購方自（zì）己的製度和文化（huà）相結合（hé），為此收購方往往必須改變和調（diào）整自身的管理（lǐ）和企業文化（huà）。

　　比如，雙匯要學習史密斯（sī）菲爾德的食品安全管（guǎn）理（lǐ）體係，就可能需要（yào）對其（qí）自身的管理製度作出調（diào）整，對其企業文化乃至人（rén）員觀念提出新（xīn）的要求。在這樣的情況下，中（zhōng）國企業需要問自己，我們真地準備（bèi）好了（le）要做這些改（gǎi）變嗎（ma）？

　　如果中國企業在技術（shù）或管理上處於劣勢（shì），收購後（hòu）如何（hé）處理與（yǔ）目標公司的關係也是一個（gè）問題。一（yī）個常見的（de）擔心是，中國企業會過度幹預目標公司的經營，導致其業務水平和產品（pǐn）質量的（de）下降，乃至品牌價（jià）值和高（gāo）端人才的流失。為（wéi）了避免這種情況（以及（jí）外方對裁員的擔心），不少（shǎo）中國公司在收購時會承諾在目標公司的管理層、運營、員工等方麵保持不變。雙匯宣布收購史密斯菲爾德時就作（zuò）出了這個承諾，吉利收購沃爾沃時（shí）也曾作（zuò）過類似的承諾（nuò）。但（dàn）是必須看到，這種承諾是不得（dé）已而為之（zhī），有其本質的（de）不合理性：在理想情（qíng）況下，收購方應該在交易後將雙方業務、產品協調優化和整合，而不是各自為政；而（ér）且，這種承諾消除了對目標公司管理層應有的業績壓（yā）力（lì），因此收購方需要考慮采用什麽辦法來保持（chí）對管理層的激勵和約（yuē）束。

　　即（jí）使承諾不改變目標（biāo）公司的管理（lǐ）層（céng）、運營和員工，也並不等於中國企（qǐ）業不（bú）需（xū）要對目標公司的經營狀況保（bǎo）持高度關注及應有的控製。為（wéi）此中國企業應至少做到幾（jǐ）點。

　　首先，中國企業應維持目標公司（sī）正常的公（gōng）司治理製度，在董事會層麵對目（mù）標公司的（de）運營製（zhì）定計劃、作出指導和要（yào）求，並對其重大投資（zī）、舉借債務、股利分配等重大行（háng）為保有決策權。

　　其次，中國企業要有對目（mù）標公司（sī）的監控權，能夠從目標（biāo）公司的財務和營運信息係（xì）統中自主（zhǔ）實時獲取信息，並與（yǔ）目標公司的內部控製部門直接對接。而且，中國企業應建立與目標公司外部審計師的直接溝通渠道，要求審計師向中國企業直接負責。如果沒有適（shì）當的防範（fàn）措施，目標公司存在失控的風險。

　　長期（qī）而言，目標公司不可能永遠地處於母公司的正常管理之外。中國（guó）企業需要建立國際化的組（zǔ）織架構、管理體製乃至企業文化，逐漸加（jiā）強其各（gè）部門和業務領域與目標公司的協作，促（cù）進雙方全方位的（de）聯（lián）係和融合（hé），避免把目標公司（sī）作為一個孤懸的實體，隻與企業的較高管理層或國際部聯係。

　　研（yán）究中國企（qǐ）業的跨境並購，必須（xū）認識其中國特色。中國企業海外並購的目的和驅動因素帶（dài）來了特有的挑戰，需要中國企業認真思考和（hé）應對。